弘章资本首创合资人翁怡诺认为“新零售的焦点是流量获取”，其实，这也适用于时下的百货店，流量谋划已成为新朝代百货店必备的基本功。一 流量衰减，百货困局的病根来自国家统计局的数字：2017年1-6月份，限额以上零售企业中的超市、百货店、专业店和专卖店零售额同比划分增长6.3%、5.8%、10.0%和7.4%；2018年上半年，这组数据酿成7.4%、4.6%、9.5%和6.2%。显见，百货店增速不仅在实体零售中垫底，而且还在进一步削弱。
实际上，从2013年开始，百货的“黄金时期”就已经一去不复返，百货也一直是“关店潮”的“主力军”，是线下零售的“重灾区”。为什么以时尚著称的百货店成了“传统行业”？为什么王府井、银泰等百货巨头纷纷去百货化、致力于做综合服务的全零售商？一个重要的原因就是流量的衰减，客流剧降、销售下滑成为许多百货店难言的痛，这也是百货行业连续边缘化的基础原因。百货店的流量怎么了？都去了哪儿？首先是被购物中心分流。
百货店最厉害的对手不是电商，不是新业态，而是购物中心。我国早已成为全球购物中心建设最为活跃的市场，购物中心“井喷”热潮来势汹涌。停止2016年底，全国大中型购物中心数量就凌驾4000家。
中购资讯预测，到2025年中国购物中心数量将突破10000家，8年内数量再翻一番。购物中心越开越多，越开越大，跨界的界限越来越模糊，对百货店的打击也越来越凌厉。数万方的餐饮美食、几万平的儿童乐园早已是标配，超大型海洋馆、美术馆、赛车道、运动场也屡见不鲜，与种种体验名堂百出的购物中心相比，百货店的创新太少、速度太慢，二者之间的竞争，无异于“小米+步枪”与“飞机+导弹”的较量。
无疑，购物中心强大的吸客能力是吞噬百货店流量的最大黑洞。其次是电商打击。
我国已经是全球最大的电商市场，电子商务早已渗透到人们日常生活的方方面面，且还在以数倍于实体零售的速度增长（今年上半年，网上零售额增长30.1%，远高于社零总额9%的增速）。基本上，百货店谋划的所有商品，都可以在线上很利便地买到。已往，电商一度是低端的代名词，但如今，越来越多的人连汽车、奢侈品都选择网购，其庞大的打击还在进一步扩大和加深。
最后是种种新业态的跨界掠夺。种种新业态、新零售层出不穷，人们的消费口胃也越来越多元化。一定时期内，人们的消费支出是有限的，这里支出多了，那里的消费肯定就会淘汰；选择越来越多，走进百货店的机率自然就越来越少。
最重要的原因还是百货店自身的不足。好比定位类似，结构千篇一律，一楼化妆珠宝、二楼女装女鞋、三楼男装男包、四楼运动户外几成定势；过于追求坪效、大面积的商品谋划致使购物情况、消费体验普遍欠佳，加之推广手段传统，所谓营销也多以满减、买送等简朴粗暴的促销为主，与消费者需求脱节，丧失了对年轻消费者的吸引力。
当前，购置力年轻化、时尚化是趋势，不仅年轻人越来越追求新潮体验、品位调性，就连中暮年群体也越来越“潮”，商业零售的年轻化、时尚化、生活方式化、泛娱乐化方兴未艾，追逐品质、个性、小众、便捷、偏爱服务型消费、文化类消费、精神层面消费的拥趸也越来越多，无论是国际大牌、国产物牌，还是商场、超市、专业店，都言必称“生活提案”，“无生活方式不商业”几成铁律。在急剧变化的眼前，百货店老态尽显、疲态尽显，不仅远远落伍于新兴购物中心，就是与一些科技感、现代感十足的新零售超市相比，也显得有些落伍。
对那些还在跌跌不休中挣扎中的百货店而言，这是个不折不扣的“最坏的时代”。二 颠覆重构，重焕流量活力客流下降的实质是供应过剩而主顾资源相对紧缺，而商业零售的本质是“人的生意”，流量就是动力、资源和财富，流量不足的品牌没有生命力，缺乏流量的商业没有竞争力。只管百货店的流量困局很大水平上缘于购物中心分流、电商打击、新业态蚕食，但这些都应归结为客观因素，非企业气力所能改变，百货企业能做的只有改变自己，“鸡蛋从内部打破才是生命”。
百货店唯有自内而外地系统性创新，颠覆重构、重生再造，才气从基础上突破流量困局，找到自己的生存空间。面积其实不是障碍，上海巴黎春天淮海路店仅有2万余方，K11购物中心不到4万方，百盛优客也只有4.5万方，都革新得很是乐成。
其一，重新找准定位时至今日，除了那些超大型综合体外，很少有零售门店能够做到全品类谋划、全客层服务，在都会多商圈生长的格式之下，焦点商圈的辐射力逐渐下降，市场细分也越来越专业化、精致化，零售门店精准定位的重要性也越来越突出。所谓重新定位，就是联合行业趋势、消费变化、竞争格式，重新找准门店的目的消费群体，集中气力和资源，为这一特定的目的群体提供生活方式解决方案。
这就需要百货企业对门店所处商圈举行全面调研、准确掌握，坚持因地制宜、因店制宜、因时制宜，认清自己的优势和短板，看清主要竞争对手的优点和特色，扬长避短，有取有舍，找准自己的生存空间，找到自己的价值所在，从打造差异化、特色化出发，使门店的价值最大化，这是制止主顾老化、客群断层的第一步。定位就是门店的“价值观”，差别“价值观”会造就差别气质、适应差别受众的百货店，好比北京SKP以高端奢侈的特色满足高端消费群体，上海百盛优客主打潮水时尚迎合年轻消费群体，欧芮百货以精致时尚为年轻女性代言，这些门店都找准了自己的目的群体，亮出了自己的手刺标签，走出了差异化的特色之路，所以体现出了强大的生命力、集客力。“价值观”越突出，目的群体找得越准，个性化标签越靓丽，吸引流量、制造流量的能力就会越强；反之，不切实际地追求“大而全”“一站式”，奢望做所有人的生意，最终往往谁都不愿来。
其二，聚焦焦点品类既然百货店只能服务于特定的目的群体，谋划的品类也要向目的群体的消费需求聚焦，并围绕焦点品类举行配套、延伸，打造一系列的场景、服务和体验。好比，北京的汉光商场，在其所处商圈内，拼高端肯定比不外SKP，比餐饮、游乐肯定不敌大要量购物中心，该商场很是智慧地聚焦两个品类：一是服装，二是化妆，这两个品类就占据了八成左右的面积，剩余20%拿来做配套，事实证明很是乐成，该店的化妆品年销售突破8亿，在全国压倒一切。
笔者所在都会的一家商场，已往定位模糊、门类齐全，但客流低迷，每况愈下。今年头关门革新，几个月后变身一家儿童商场，以0-14少儿为目的消费群体，围绕儿童吃喝玩乐购、衣食住行学举行重构结构，打造了当地面积最大的儿童游乐场、电玩城、科技馆、动物园以及儿童教育培训中心，儿童餐饮、零售等配套业态一应俱全，开业后人气爆棚，成为当地儿童商业的一面旌旗。
显然，这就是品类聚焦的气力。几年前，雷军在讲到小米的“专注”时曾爆出一句名言“少就是多，专注才有气力”，对于百货店的品类聚焦也同样适用。许多新零售项目也很是注重焦点品类的打造，好比盒马鲜生就是从生鲜切入线下，延伸至餐饮，将这一品类做深做透，并最终建设线上线下一体化的获客导流模式。
从寻求差异化出发，建设焦点竞争品类，并将关联度高的品类打散重组，设计、搭建出差别的消费场景，打造具有高识别性的生活方式来引导消费者，是百货店围绕定位优选品类的一个重要偏向。其三，引进“流量品牌”百货店已往个说法叫做“培育品牌”，也就是一些强势的商场通过谋划捧红部门品牌。但在竞争节奏急剧加速的时下，品牌的生命周期越来越短，许多网红品牌往往昙花一现，百货店已经不具备、也完全没有须要再培育品牌，而应该越发注重引进自带流量的品牌，要把流量作为一项重要的考核指标，在切合门店定位的基础上，优先引进那些高人气、高热度的品牌，包罗商品品牌和业态品牌，通常能够为门店带流量的品牌，要重点引进；通常要靠商场引流的品牌，应严格限制。
为引进一些目的性的高流量品牌，许多购物中心给出了一定时期免租、减租、提供装补等优惠条件，甚至任由品牌选择地段、面积，其“诚意”值得百货店学习。相比之下，不少百货店过于追求坪效、过于看重回报，致使与一些切合门店定位、能带来的人气的品牌擦肩而过，实在惋惜。
针对品牌生命周期普遍缩短的现实，百货店还应加速调整节奏，从已往的一年一调改 为半年一调，遇到了好品牌还应随时调整，通过动态的调整，使门店始终保持最佳结构，始终维持新鲜劲、吸引力，也是改善流量的一个重要途径。其四，优化业态结构。当今的百货店基本都设置了体验业态，如餐饮、书店、儿童游乐等，但许多差别水平地带来新的同质化。一个关键的原因，就是许多百货店的业态只解决了有无的问题，没有思量到差异化、特色化。
业态多元化是一个重要偏向，但绝不能为业态而业态，看到竞争对手的店里有一个好餐饮品牌，就忙不迭地引进来，隔邻店里有个儿童城，就不假思索地也搞一个，这都是拾人牙慧、浪费面积之举。百货店受限于面积，做业态更应审慎、优中选优、宁缺勿滥：一是切合门店定位，与目的客群相适应；二是要有特色、差异化，二者缺一不行，否则不如不做。如果所在商圈内的餐饮、儿童业态很是成熟、强势，百货店就没须要再去“浪费心情”，而要另辟蹊径、填补空缺、形成互补，好比可以思量书店、KTV、动物园等等。
总体上，百货店应该大幅压缩商品零售面积，拿出更大面积做配套业态，业态跟品类一样，也要坚持定位，力图差异化，要拿出便利店选品的审慎劲，精挑细选、有机融合，做精做透，建设须要的门槛，而纷歧定要多，“伤其十指不如断其一指”——把一个好业态做深做透远胜于全面撒网式的拼凑。其五，提升颜值、场景、体验。百货店以谋划时尚、生活方式著称，应该是前沿时尚的天然代表，引领消费需求变化。
许多百货店的内外情况都需要革新升级，高颜值、高品质、时代感、时尚感是必备标签。主题化场景、艺术型空间都是应有的革新行动，上海淮海路755、巴黎春天等明星百货店都举行了颠覆式革新，变身融时尚、艺术、主题场景于一身的美学空间，提升流量的效果显著。
前文提到的那家儿童商场，也作了大量切合儿童主题的场景化设计，接纳众多新技术、新质料、新工艺修建动漫景观、卡通座椅等，并对地面、墙面、桌椅等作了防滑、防伤等无害化处置惩罚，增添了星空、海底、草原、森林等艺术墙体，对孩子发生磁石般的吸引力。百货店还应该成为的“技术控”，诸如美妆魔镜、虚拟试衣、智能大屏、人脸识别、自助支付、机械人导航等黑科技，都是百货店必不行少的元素。
所有百货店都值得重构一遍，在精准定位的前提下，富厚业态，优化动线、场景，提升服务、体验，引进流量品牌，增添时尚活力，注入艺术、科技、生态等元素，让门店自带流量话题，让主顾自发照相分享，这是百货店突破流量困局的基础途径。三 谋划主顾，化流量为业绩增长门店重构、内容升级或许率会解决主顾“过而不入”的问题，但要变客流为商流、化流量为生意，还需要创新谋划主顾，缔造主顾价值，建设与目的客群高频、良性互动的强关系，让主顾成为会员，把会员转化为粉丝。首先，连续推进数字会员。数字化是百货转型的重要内容，同时也是厘革的深水区。
现在，百货的数字化主要体现在会员数字化、营销数字化等方面，其中，会员数字化是基础和提前，其目的是更好地链接主顾、触达主顾。不少百货店的会员系统只是伶仃的信息挂号，价值不大，聊胜于无。数字化会员，CRM系统应与智能停车、智慧客流、收银系统、民众号、微商城、小法式等买通链接，形成闭环，与会员的车牌号、微信号、支付宝账号等关联起来，组成数据链，这样才气连续地收罗有用的数据信息，为差别主顾打上个性化标签；还应以兴趣喜好为尺度对会员举行圈层化治理、服务、互动，根据其需求设计出差别的会员福利，推送差别的信息，有针对性地缔造主顾价值，增强主顾黏性。其次，渐进推进精准营销。
如果说精准营销是“全数字化信号”，则百货店现在营销尚处在“模拟信号”阶段，真正的精准营销还是个偏向、追求。精准营销是以消费者为中心的新营销模式，焦点是以数据为支撑，以需求为导向，抓住痛点，缔造价值。好比，对追求高性价比的，就做买送满减折扣等优惠运动；对钟爱高端奢侈品的，就组织品质鉴赏酒会、新品鉴赏秀等；对喜爱运动户外的，就搞一些三人篮球赛、五人足球赛之类的体验角逐……诸如此类，尽可能地从主顾需求出发，特别是要改变已往那种洪流漫灌、整齐划一的全局性价钱促销，突出差异、特色、创意，经心设计有格调、有话题的运动，制止赤裸裸地直奔销售主题。
精准营销还应整合资源，开放互助，与各种电商平台、生活服务平台、支付平台互助，借势借力，并与数字化、智能化建设结果联合起来，实现双线营销、立体营销、整合营销。不少百货店已往恒久只重视传统节日、忽视电商节日也应该改变，不仅要重视4.18、6.18、8.18、双11、双12等电商大节，对电商鼓捣起来的闺蜜节、母婴节、吃货节等，也应努力到场，试水新营销。
最后，不停创新主顾服务。要向便利店学习便民服务，向新零售超市学习抵家服务，向电商学习7×24小时服务，向海底捞、胖东来学“失常服务”，要大幅降低退换货门槛，流通维权通道，不停创新服务形式，便捷服务方式，提升服务效率，缔造服务价值，让每一名主顾放心、顺心、开心，把服务打造成门店最闪亮的手刺和焦点竞争力。现存的百货店大多地段显赫、招牌响亮，天然流量丰沛富足，关键是要转变看法，摒弃等客上门的传统思路，斗胆求变，颠覆创新，用心谋划，就一定能突破流量瓶颈，迎来新的生长增长空间。
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